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3 de julio 2019 | 4:46 pm

Danny Meyer, creador de Shake Shack –el restaurante de comida rápida que recién inauguró una sucursal en la Ciudad de México– acumula éxitos innegables desde hace más de tres décadas, cuando abrió su primer restaurante.

Pero aún así, fue necesario que aprendiera cómo ser jefe pues su método de involucrarse en todas las decisiones de negocio, desde la contratación de personal hasta la decoración de los establecimientos, provocaba problemas que pudieron obstaculizar o incluso poner fin a su emporio.

En 1985, inauguró el Union Square Café en Nueva York y, tras una publicación del New York Times en 1986, el restaurante despegó.

Al contratar a los empleados, el objetivo de Meyer era crear un ambiente cálido que luego reflejaran a los comensales, relata Neil Irwin, autor del libro ‘How to win in a Winner – Take – All World’, publicado este año.

“Era mi manera de decir: estoy presentando la obra aquí y sé qué tipo de personas quiero contratar y qué tipo de habilidades estoy buscando. En ese momento era solo un sentimiento intuitivo… estaba contratando personas en función de cómo me hacían sentir”, le dijo Meyer a Irwin en 2018.

En 1994, Meyer decidió abrir su segundo restaurante, el Gramercy Tavern, a tan solo unas cuadras del Union Square Café, y fue cuando salieron a la luz los problemas con su estilo de administración.

Estaba bien mientras estaba allí (en el restaurante) y cuando iba a ir al otro, tenía que corregir las cosas que habían salido mal

le comentó el restaurantero al autor del libro.

El nacimiento de Shake Shack

En 1999, Susan Salgado, una estudiante de doctorado en la Universidad de Nueva York, le pidió permiso para estudiar su negocio y, tras terminar su disertación sobre cómo los restaurantes pueden ofrecer experiencias consistentes a sus clientes, se quedó como empleada. 

En 2001, Union Square Hospitality Group estaba, sin saberlo, en el precipicio de una expansión que cambiaría su historia: la apertura de un pequeño puesto de hot dogs en Madison Square Park, negocio que se convertiría tiempo después en Shake Shack.

Con el crecimiento de la marca, nombró a Salgado como la directora de cultura y aprendizaje del restaurante y su trabajo consistió en formalizar los elementos de cómo funcionaba la organización para que pudieran replicarse más allá de si el fundador estaba o no presente.

El primer eje de la estrategia consistió en determinar que Meyer solo estaría involucrado en algunas decisiones -no en todas-, pues acostumbraba ocuparse hasta de los focos fundidos y los cuadros mal colgados.

“Era un desastre operacional”, detalla Business Insider en una nota basada en el libro de Irwin. “Cuando mencionada cosas como esas a los trabajadores, todo el trabajo en el restaurante se detenía mientras trataban de arreglar el problema y complacer al gran jefe, mientras que la autoridad del manager de cada establecimiento quedaba reducida”.

Un segundo rubro de decisiones eran aquellas que se tomarían sin pedirle su opinión, aunque sí sería informado, y el tercero consistía en decisiones que serían completamente delegadas a otras personas.

Con el plan, Salgado comenzó a capacitar a los gerentes para enfrentar escenarios de frustración de los comensales, llamar la atención de la mejor manera a los empleados que cometen errores y mediar las tensiones entre el personal de servicio y el de cocina.

Mientras que Meyer estuvo dispuesto a escuchar las recomendaciones y tuvo que aprender a no ser un micromanager y dejar que sus empleados resolvieran los problemas sin él.

El cambio de estrategia surtió resultados inigualables: Union Square Hospitality cuenta ya con 16 restaurantes y Shake Shack, que se escindió y debutó en bolsa en 2015, actualmente suma 218 establecimientos. 

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